Drei-Kreise-Modell

Was ist das Drei-Kreise-Modell und wofür wird es verwendet?

Definition

Das Drei-Kreise-Modell ist ein strategisches Analyseinstrument, das die drei fundamentalen und oft überlappenden Systeme in einem Familienunternehmen darstellt: Familie, Unternehmen und Eigentum. Es wird verwendet, um die Position, die Perspektive und die Interessen jeder beteiligten Person zu visualisieren und zu verstehen. Ziel ist es, potenzielle Konfliktquellen aufzudecken, Rollenklarheit zu schaffen und eine gesunde Balance zwischen den Systemen zu fördern.

Das Modell, visualisiert durch drei sich überschneidende Kreise, schafft ein gemeinsames Verständnis für die unterschiedlichen „Hüte“, die eine Person tragen kann. Jemand kann beispielsweise Familienmitglied, Mitarbeiter und Eigentümer zugleich sein und je nach Situation aus einer anderen Rolle heraus argumentieren. Das Modell macht diese komplexen Verflechtungen sichtbar und besprechbar. Es dient als Landkarte zur Diagnose von Problemen und zur Entwicklung von nachhaltigen Lösungen und Strukturen (Governance).

Wer hat das Modell entwickelt und wann?

Das Drei-Kreise-Modell wurde 1982 von Renato Tagiuri und John A. Davis an der Harvard Business School entwickelt. Es entstand aus ihrer Forschungs- und Beratungsarbeit mit Familienunternehmen, bei der sie ein einfaches, aber aussagekräftiges Werkzeug benötigten, um die einzigartigen Herausforderungen dieser Organisationsform zu erklären. Ihre Arbeit hat das Verständnis von Familiendynamiken in Unternehmen revolutioniert und ist bis heute der globale Standard.

Tagiuri und Davis erkannten, dass frühere Modelle, die nur zwischen Firma und Familie unterschieden, einen entscheidenden Aspekt vernachlässigten: das Eigentum. Die Einführung des dritten Kreises ermöglichte eine viel präzisere Analyse der unterschiedlichen Interessenlagen und Loyalitätskonflikte. Das Modell wurde schnell zum zentralen Bezugsrahmen in der Forschung und Beratung von Familienunternehmen weltweit.

Unter welchen Begriffen ist das Modell noch bekannt?

Obwohl „Drei-Kreise-Modell“ die gängigste Bezeichnung im deutschsprachigen Raum ist, wirst du auf verschiedene Synonyme und alternative Begriffe stoßen. Diese zu kennen, hilft dir bei der weiteren Recherche und im Austausch mit internationalen Partnern. Die Varianten sind inhaltlich identisch und beziehen sich immer auf das Originalkonzept von Tagiuri und Davis.

Gängige alternative Bezeichnungen sind:

• 3-Kreise-Modell: Eine häufige, verkürzte Schreibweise.
• Three-Circle Model: Der englische Originalbegriff, der in internationaler Literatur und Wirtschaftsschulen verwendet wird.
• Tagiuri-Davis-Modell: Benannt nach seinen Entwicklern, um es klar zuzuordnen.
• FBO-Modell (Family, Business, Ownership): Ein Akronym, das die drei Kernbereiche direkt benennt und oft im angloamerikanischen Raum genutzt wird.

Welche drei Kreise gibt es und was repräsentieren sie?

Das Modell besteht aus drei fundamentalen Kreisen, die jeweils ein eigenständiges soziales System mit eigenen Regeln, Werten und Zielen darstellen. Die Dynamik und die Herausforderungen eines Familienunternehmens entstehen genau dort, wo sich diese Kreise überschneiden.

Der Kreis „Familie“

Dieser Kreis umfasst alle Personen, die durch Blutsverwandtschaft, Heirat oder Partnerschaft miteinander verbunden sind. Das System „Familie“ basiert auf emotionalen Beziehungen, Traditionen, gemeinsamen Werten und einer meist lebenslangen, unkündbaren Zugehörigkeit. Entscheidungen werden hier oft emotional und beziehungsorientiert getroffen, das Hauptziel ist die Fürsorge und der Zusammenhalt der Familie.

Der Kreis „Unternehmen“

Dieser Kreis repräsentiert die Organisation und ihre operativen Prozesse. Hier sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verortet, die für das Unternehmen tätig sind – egal, ob sie zur Familie gehören oder nicht. Das System „Unternehmen“ funktioniert nach marktwirtschaftlichen Prinzipien wie Leistung, Kompetenz und Effizienz. Entscheidungen sollen rational und auf Basis von Qualifikation getroffen werden, das primäre Ziel ist der wirtschaftliche Erfolg und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

Der Kreis „Eigentum“

Dieser Kreis schließt alle Personen und Institutionen ein, die Anteile am Unternehmen halten – die Eigentümer oder Gesellschafter. Das System „Eigentum“ konzentriert sich auf finanzielle Aspekte wie Rendite, Wertsteigerung des Vermögens und die Sicherung des Kapitals. Entscheidungen werden aus der Perspektive des Investors getroffen. Die zentralen Fragen sind: Wie entwickelt sich der Wert meiner Anteile? Welche Dividende wird ausgeschüttet?

Worin unterscheidet es sich vom Zwei-Kreise-Modell?

Vor der Entwicklung des Drei-Kreise-Modells war eine vereinfachte Sichtweise mit nur zwei Kreisen – Familie und Unternehmen – verbreitet. Dieses Zwei-Kreise-Modell konnte zwar grundlegende Spannungen zwischen familiärer Logik und unternehmerischer Rationalität aufzeigen, ließ aber eine entscheidende Dimension außer Acht.

Der entscheidende Unterschied und die Genialität des Modells von Tagiuri und Davis liegt in der Einführung des dritten Kreises „Eigentum“. Diese Ergänzung war revolutionär, da sie die spezifische Rolle und die Interessen der Kapitaleigner sichtbar macht. Das Zwei-Kreise-Modell konnte nicht erklären, warum ein Familienmitglied, das nicht im Unternehmen arbeitet, dennoch massiven Einfluss ausübt (als Eigentümer) oder warum ein angestellter Manager ohne Familienzugehörigkeit und ohne Anteile eine andere Perspektive hat als ein Manager, der gleichzeitig auch Eigentümer ist.

Das Drei-Kreise-Modell ermöglicht eine wesentlich differenziertere Analyse. Es zeigt, dass Konflikte nicht nur zwischen Familie und Firma entstehen, sondern auch durch die unterschiedlichen Ziele von Eigentümern, Managern und Familienmitgliedern. Es macht klar, dass die Eigentümerperspektive (Fokus auf Rendite, Vermögenssicherung) sich fundamental von der Mitarbeiterperspektive (Fokus auf Arbeitsplatz, Gehalt) und der Familienperspektive (Fokus auf Harmonie, Versorgung) unterscheiden kann.

Was bedeuten die sieben Überschneidungsbereiche konkret?

Die wahre Kraft des Modells liegt in den sieben Sektoren, die durch die Überschneidung der drei Kreise entstehen. Jede Person im Umfeld des Unternehmens lässt sich genau einem dieser Bereiche zuordnen. Das Verständnis dieser sieben Positionen ist der Schlüssel zur Analyse und Lösung von Konflikten.

1. Nur Familie

Hier befinden sich Familienmitglieder, die weder im Unternehmen arbeiten noch Anteile besitzen. Typische Beispiele sind Ehepartner von Gesellschaftern, kleine Kinder oder Cousins und Cousinen, die beruflich andere Wege gehen. Ihr Einfluss ist rein emotional und informell, ihre Interessen sind auf das Wohl der Familie und die finanzielle Sicherheit durch das Unternehmen gerichtet.

2. Nur Eigentümer

Das sind Personen oder Institutionen, die Anteile am Unternehmen halten, aber weder zur Familie gehören noch im Betrieb mitarbeiten. Beispiele hierfür sind externe Investoren, stille Teilhaber oder eine Bank, die über eine Beteiligung verfügt. Ihr Fokus liegt rein auf der finanziellen Performance, der Rendite und der Wertsteigerung ihrer Anteile.

3. Nur Unternehmen

Hier sind alle externen, nicht-familiären Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, vom Angestellten bis zum Top-Manager ohne Anteile. Sie haben einen Arbeitsvertrag und bringen ihre Arbeitskraft und Expertise ein. Ihr Hauptinteresse gilt ihrem Gehalt, ihrer Karriereentwicklung, der Arbeitsplatzsicherheit und einem professionellen Arbeitsumfeld.

4. Familie & Unternehmen (Schnittmenge)

Dieser Bereich ist oft stark besetzt. Hier finden sich Familienmitglieder, die im Unternehmen angestellt sind, aber keine Eigentumsanteile halten. Ein typisches Beispiel ist der Sohn des Gründers, der als Marketingleiter arbeitet, aber (noch) keine Anteile geerbt hat. Diese Personen balancieren ständig zwischen ihrer Rolle als Familienmitglied (Loyalität, Emotion) und ihrer Rolle als Mitarbeiter (Leistung, Verantwortung).

5. Unternehmen & Eigentum (Schnittmenge)

Hier sind Personen verortet, die Anteile am Unternehmen besitzen und gleichzeitig dort arbeiten, ohne jedoch Teil der Gründerfamilie zu sein. Das klassische Beispiel ist ein externer Geschäftsführer, der über ein Management-Buy-out oder ein Beteiligungsprogramm (ESOP) Anteile erworben hat. Sie verbinden die Interessen eines Managers mit denen eines Investors.

6. Familie & Eigentum (Schnittmenge)

In diesem Sektor befinden sich Familiengesellschafter, die zwar Eigentum am Unternehmen besitzen, aber nicht operativ darin tätig sind. Oft sind das Mitglieder der Gründerfamilie, die in den Aufsichtsrat oder Beirat wechseln, oder Geschwister, die Anteile geerbt haben, aber eigene Karrieren verfolgen. Sie üben ihren Einfluss über Gesellschafterversammlungen aus und haben ein starkes Interesse an Dividenden und der langfristigen Stabilität des Familienvermögens.

7. Familie & Unternehmen & Eigentum (Schnittmenge)

Das ist der zentrale Bereich, in dem alle drei Kreise zusammenlaufen. Personen hier tragen drei Hüte gleichzeitig: Sie sind Familienmitglied, arbeiten im Unternehmen (oft in leitender Position) und sind zugleich Eigentümer. Der Gründer oder die geschäftsführende Gesellschafterin der zweiten Generation ist der klassische „Bewohner“ dieses Bereichs. Hier ist das Konfliktpotenzial am höchsten, da bei jeder Entscheidung drei unterschiedliche und oft widersprüchliche Interessenlagen (Familienharmonie, Unternehmenserfolg, Vermögensrendite) ausbalanciert werden müssen.

Wie lese und zeichne ich das Diagramm korrekt?

Das Erstellen und Anwenden des Drei-Kreise-Modells ist ein einfacher, aber sehr erhellender Prozess. Es geht weniger um eine künstlerisch perfekte Zeichnung als vielmehr um den Akt des Strukturierens und Zuordnens.

Schritte zum Zeichnen des Diagramms

1. Kreise zeichnen: Nimm ein großes Blatt Papier (oder ein Whiteboard) und zeichne drei große, sich überschneidende Kreise. Am besten im Stil eines Venn-Diagramms, sodass alle sieben Bereiche klar erkennbar sind.
2. Kreise beschriften: Beschrifte die drei Kreise eindeutig mit „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“.
3. Personen sammeln: Schreibe die Namen aller relevanten Personen auf, die mit deinem Vorhaben oder Unternehmen zu tun haben. Denke dabei weit: Gründer, Partner, Ehepartner, Kinder, wichtige Mitarbeiter, Investoren, Mentoren etc.
4. Personen zuordnen: Gehe nun Person für Person durch und platziere sie in einem der sieben Sektoren. Stelle dir für jede Person die drei entscheidenden Fragen:
   • Gehört die Person zur Familie? (Ja/Nein)
   • Arbeitet die Person im Unternehmen? (Ja/Nein)
   • Besitzt die Person Anteile am Unternehmen? (Ja/Nein)
5. Analyse und Diskussion: Betrachte das fertige Diagramm. Wo gibt es Ballungen? Welche Bereiche sind leer? Wer teilt sich einen Sektor mit wem? Nutze die Visualisierung als Grundlage für ein Gespräch über Rollen, Erwartungen und potenzielle Konflikte.

Typische „Bewohner“ der jeweiligen Bereiche

Um dir die Zuordnung zu erleichtern, hier eine Übersichtstabelle:

Wie gehe ich mit Mehrfachrollen um und warum ist das wichtig?

Der Umgang mit Mehrfachrollen ist die Kernkompetenz, die du durch das Drei-Kreise-Modell lernst. Eine Person, die sich im Schnittbereich von zwei oder drei Kreisen befindet (z. B. der Gründer als Familienvater, Geschäftsführer und Haupteigentümer), trägt mehrere „Hüte“. Das Problem entsteht, wenn nicht klar ist, welchen Hut diese Person gerade trägt oder wenn sie unbewusst zwischen den Rollen wechselt.

Wenn dein Vater (Familienrolle) dir als dein Chef (Unternehmensrolle) eine Anweisung gibt, die du fachlich für falsch hältst, entsteht ein Konflikt. Widersprichst du dem Chef oder dem Vater? Das Modell hilft, genau solche Situationen zu entwirren.

Die Wichtigkeit der Rollentrennung:

1. Klarheit bei Entscheidungen: Es ist entscheidend, sich und andere bei Diskussionen zu fragen: „Aus welcher Rolle heraus sprichst du gerade? Als Eigentümer, als Manager oder als Bruder?“ Diese einfache Frage kann eine verfahrene Diskussion wieder auf eine sachliche Ebene bringen.
2. Vermeidung von emotionalen Verletzungen: Kritik an einer unternehmerischen Entscheidung wird schnell persönlich genommen, wenn die Rollen vermischt sind. Die Trennung hilft, sachliche Kritik vom emotionalen Familienkontext zu entkoppeln. („Ich kritisiere deine Marketingstrategie, nicht dich als meinen Bruder.“)
3. Faire Behandlung: Die klare Rollentrennung hilft, alle Mitarbeiter fair zu behandeln. Ein Familienmitglied im Unternehmen sollte nach den gleichen Leistungsmaßstäben bewertet werden wie ein externer Mitarbeiter.
4. Schaffung von Governance-Strukturen: Das Bewusstsein für die verschiedenen Rollen ist der erste Schritt zur Etablierung klarer Regeln. Zum Beispiel: Ein Familienrat (für Familien-Themen), eine Gesellschafterversammlung (für Eigentümer-Themen) und ein Management-Meeting (für Unternehmens-Themen). Jedes Gremium hat eine andere Agenda und andere Teilnehmer.

Welchen praktischen Nutzen hat das Modell für Gründer und Startups?

Auch wenn das Modell aus dem Kontext von Familienunternehmen stammt, ist es für Gründer, Startups und sogar Freelancer extrem wertvoll. Oft starten diese Unternehmungen im engen Freundes- oder Familienkreis, was zu ähnlichen Vermischungen von Rollen und Interessen führt.

Nutzen für Gründerteams

Wenn du mit Freunden oder deinem Partner gründest, seid ihr am Anfang oft in der Mitte aller drei Kreise: Ihr seid einander emotional verbunden (wie eine Familie), ihr arbeitet im Startup (Unternehmen) und ihr haltet die Anteile (Eigentum). Das Modell hilft euch dabei:

• Gründervereinbarungen zu gestalten: Wer bringt was ein? Wie werden Anteile verteilt (Eigentum)? Wer übernimmt welche operativen Aufgaben (Unternehmen)? Was passiert, wenn einer aus persönlichen Gründen aussteigen will (Familie/Freundschaft)?
• Konflikte frühzeitig zu erkennen: Das Modell deckt auf, warum es zu Streit kommt. Vielleicht argumentiert ein Co-Founder aus seiner Eigentümer-Perspektive (will schnell verkaufen), während der andere aus der Unternehmens-Perspektive argumentiert (will nachhaltig aufbauen).
• Rollen klar zu definieren: Wer ist CEO? Wer ist CTO? Kläre die Verantwortlichkeiten im „Unternehmen“-Kreis, auch wenn ihr Freunde seid.

Nutzen für Freelancer und Selbständige

Auch als Einzelkämpfer bist du nicht allein. Dein Partner, deine Familie, deine Kinder bilden den „Familie“-Kreis. Deine Kunden und Projekte sind das „Unternehmen“. Dein privates und geschäftliches Vermögen ist der „Eigentum“-Kreis. Das Modell hilft dir:

• Work-Life-Balance zu schützen: Es visualisiert, wann das Unternehmen (Kundenanrufe am Abend) die Familie (gemeinsames Abendessen) stört.
• Finanzielle Entscheidungen zu treffen: Investiere ich den Gewinn zurück ins Business (Unternehmen), schütte ich ihn mir als Gehalt aus (Eigentum/Familie) oder lege ich ihn zur Seite?
• Grenzen zu setzen: Es hilft zu argumentieren, warum du am Wochenende nicht für einen Freundschaftspreis arbeiten kannst, weil dein „Unternehmen“ profitabel sein muss, um deine „Familie“ zu ernähren.

Wann ist der Einsatz des Modells besonders sinnvoll?

Das Drei-Kreise-Modell ist nicht nur ein Analyse-Tool für den Dauergebrauch, sondern besonders wirksam in spezifischen, oft kritischen Phasen und Situationen. Wenn du dich in einer der folgenden Lagen wiederfindest, ist es Zeit, das Modell zurate zu ziehen.

Typische Trigger-Situationen:

• Unternehmensgründung: Besonders bei Gründungen im Freundes- oder Familienkreis. Das Modell hilft, von Anfang an klare Strukturen für Anteile (Eigentum), Rollen (Unternehmen) und den Umgang mit privaten Beziehungen (Familie) zu schaffen.
• Nachfolgeregelung: Der klassische Anwendungsfall. Wer aus der Familie kann, will und soll das Unternehmen übernehmen? Das Modell hilft, die Perspektiven des Seniors (oft im Zentrum), potenzieller Nachfolger und passiver Erben zu verstehen.
• Eintritt oder Austritt von Familienmitgliedern: Wenn ein Kind ins Unternehmen eintritt oder ein Geschwisterteil seine Anteile verkaufen möchte, macht das Modell die unterschiedlichen Erwartungen und Konsequenzen für alle drei Systeme sichtbar.
• Anhaltende Konflikte: Wenn es immer wieder zu denselben, oft emotional aufgeladenen Streitigkeiten kommt, deren Ursache unklar ist. Das Modell deckt die verborgenen Rollenkonflikte auf.
• Strategische Neuausrichtung: Bei wichtigen Entscheidungen (z. B. Verkauf von Unternehmensteilen, große Investitionen) hilft das Modell, die Auswirkungen auf Eigentümer, Mitarbeiter und die Familie abzuwägen.
• Aufnahme externer Partner oder Investoren: Das Modell verdeutlicht die neuen Machtverhältnisse und zeigt auf, wie die Interessen der externen Kapitalgeber (nur Eigentum) mit denen der Familie und des Managements in Einklang gebracht werden müssen.

Wie wende ich das Modell Schritt für Schritt an? (Kurz-How-to)

Die Anwendung des Modells lässt sich in vier einfache, praktische Schritte unterteilen. Du kannst diesen Prozess allein zur Selbstreflexion oder – noch besser – gemeinsam im Team oder mit deiner Familie durchführen.

1. Vorbereitung: Die IST-Analyse (15 Min.)
   • Zeichne das Drei-Kreise-Modell wie oben beschrieben.
   • Erstelle eine Liste aller relevanten Personen (Familie, Mitarbeiter, Eigentümer).
   • Ordne jede Person einem der sieben Sektoren zu. Mache dir Notizen, warum du sie dort verortest. Sei dabei ehrlich zu dir selbst.
2. Analyse: Probleme & Konflikte identifizieren (30 Min.)
   • Betrachte die Verteilung der Personen. Wo gibt es Cluster? Wo herrscht Leere?
   • Markiere die aktuellen Spannungen und Konflikte direkt im Diagramm. Zwischen welchen Personen oder Gruppen bestehen diese? Liegt die Ursache vielleicht darin, dass sie aus unterschiedlichen Sektoren heraus argumentieren?
   • Frage dich: Welche typischen Interessen hat jeder Sektor? Und wo prallen diese aufeinander?
3. Diskussion: Perspektiven verstehen (60 Min.)
   • Wenn möglich, führe ein moderiertes Gespräch mit den Beteiligten.
   • Stelle das Modell vor und erkläre die sieben Sektoren.
   • Lass jede Person ihre eigene Position beschreiben und begründen. Wichtig ist hier das Zuhören, nicht das Rechtfertigen.
   • Nutze die Schlüsselfrage: „Aus welchem Hut (Familie, Unternehmen, Eigentum) sprichst du gerade?“
4. Lösung: Regeln & Strukturen schaffen (45 Min.)
   • Entwickelt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse konkrete Regeln und Maßnahmen.
   • Beispiele:
     • Rollenklärung: Ein Organigramm für das Unternehmen erstellen.
     • Kommunikation: Regelmäßige Meetings für die unterschiedlichen Kreise einführen (z. B. wöchentliches Management-Meeting, quartalsweises Gesellschafter-Treffen, jährlicher Familien-Tag).
     • Regelwerke: Einen Familienkodex oder eine Gesellschaftervereinbarung aufsetzen, die z. B. regelt, unter welchen Bedingungen Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten dürfen.

Wie ordne ich Personen schnell dem richtigen Bereich zu? (Quick-Check)

Manchmal brauchst du eine schnelle Einordnung, ohne gleich das ganze Diagramm zu zeichnen. Nutze diese drei simplen Ja/Nein-Fragen als mentalen Quick-Check für jede Person:

1. Familie? -> Ist die Person durch Verwandtschaft/Partnerschaft mit dem Gründer/der Inhaberfamilie verbunden?
   • Ja: Sie ist definitiv im Kreis „Familie“.
   • Nein: Sie ist außerhalb des Kreises „Familie“.
2. Unternehmen? -> Hat die Person einen Anstellungsvertrag oder eine feste operative Rolle im Unternehmen?
   • Ja: Sie ist definitiv im Kreis „Unternehmen“.
   • Nein: Sie ist außerhalb des Kreises „Unternehmen“.
3. Eigentum? -> Besitzt die Person direkte oder indirekte Anteile am Unternehmen?
   • Ja: Sie ist definitiv im Kreis „Eigentum“.
   • Nein: Sie ist außerhalb des Kreises „Eigentum“.

Beispiel zur Anwendung:

• Deine Schwester Anna:
  1. Familie? Ja.
  2. Unternehmen? Nein (sie ist Ärztin).
  3. Eigentum? Ja (sie hat 10 % der Anteile geerbt).
  • Ergebnis: Anna ist im Sektor 6 (Familie & Eigentum). Sie wird bei Entscheidungen die Perspektive einer Miteigentümerin einnehmen, die nicht im Tagesgeschäft steckt.

Welche typischen Fehler und Missverständnisse sollte ich vermeiden?

Das Drei-Kreise-Modell ist mächtig, aber nicht selbsterklärend. Bei der Anwendung lauern einige Fallstricke, die seine Wirksamkeit schmälern können. Wenn du diese kennst, kannst du sie gezielt umschiffen.

• Fehler 1: Das Modell als starres Etikett sehen. Das Modell ist eine dynamische Landkarte, keine unveränderliche Schublade. Personen können im Laufe ihres Lebens die Sektoren wechseln (z. B. durch Heirat, Erbschaft, Jobwechsel). Es beschreibt eine momentane Situation.
• Fehler 2: Nur die eigene Perspektive eintragen. Der größte Erkenntnisgewinn entsteht, wenn man versucht, die Perspektive der anderen einzunehmen und zu verstehen, warum sie sich wo einordnen würden. Noch besser: die Zuordnung gemeinsam vornehmen.
• Fehler 3: Das Modell als Waffe benutzen. Das Modell soll Verständnis schaffen, nicht Rechtfertigungen liefern („Du verstehst das nicht, du bist ja nur im Familien-Kreis!“). Es ist ein Diagnose-Tool, kein Kampfmittel.
• Fehler 4: Fehlende Konsequenzen. Die Analyse ist nur der erste Schritt. Wenn aus der Erkenntnis über Rollenkonflikte keine konkreten Maßnahmen (klare Regeln, getrennte Gesprächsforen) folgen, verpufft der Effekt. Das Modell löst keine Probleme, es macht sie nur sichtbar.
• Fehler 5: Die Komplexität innerhalb der Kreise ignorieren. Nicht alle im „Familie“-Kreis sind einer Meinung. Es gibt unterschiedliche Familienzweige mit unterschiedlichen Interessen. Das Modell ist eine Vereinfachung – manchmal muss man tiefer graben.

Wo liegen die Grenzen und legitime Kritikpunkte des Modells?

Kein Modell ist perfekt. Auch das Drei-Kreise-Modell hat Grenzen und wird in der modernen Forschung und Praxis kritisch diskutiert und weiterentwickelt. Es ist wichtig, diese Schwächen zu kennen, um das Werkzeug richtig einzusetzen.

• Statische Darstellung: Das Modell stellt eine Momentaufnahme dar. Es kann die Entwicklung über die Zeit (z. B. das Wachstum des Unternehmens, die Entwicklung der Familie über Generationen) nur abbilden, wenn man es wiederholt anwendet.
• Vernachlässigung externer Faktoren: Das Modell ist sehr nach innen gerichtet. Es berücksichtigt den Markt, den Wettbewerb, technologische Umbrüche oder gesellschaftliche Veränderungen nicht direkt. Diese externen Kräfte können aber massiven Einfluss auf alle drei Kreise haben.
• Vereinfachung der Systeme: Die Kreise „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“ werden als homogene Einheiten dargestellt. In der Realität gibt es innerhalb jedes Kreises Fraktionen, unterschiedliche Interessen und Machtspiele (z. B. verschiedene Familienstämme, Konflikte zwischen Management-Ebenen).
• Fokus auf den Konflikt: Das Modell ist sehr gut darin, Probleme und Spannungen aufzuzeigen. Es betont aber weniger die positiven Aspekte und Synergien, die aus der Überschneidung der Kreise entstehen können (z. B. hohes Engagement, Vertrauen, langfristige Perspektive).
• Fehlende Dimensionen: Neuere Ansätze erweitern das Modell um eine vierte Dimension, z. B. die individuellen Werte und Lebensziele jeder Person oder die Rolle der Unternehmens-Governance als übergeordnetes System.

Trotz dieser Kritikpunkte bleibt das Drei-Kreise-Modell das mit Abstand nützlichste und am weitesten verbreitete Grundlagenmodell, um die besondere Dynamik von Familien- und Gründerunternehmen zu verstehen.

Gibt es ein kurzes Praxisbeispiel („Mini-Case“) zur Veranschaulichung?

Stell dir ein kleines, erfolgreiches Software-Startup vor, gegründet von den beiden Freunden Alex und Ben. Nach drei Jahren nehmen sie Carla, die Schwester von Alex, als Marketingleiterin an Bord. Ein externer Investor, David, gibt Kapital und erhält dafür Anteile.

Die Situation nach 4 Jahren:

• Alex: Gründer & CEO, hält 40 % der Anteile.
• Ben: Gründer & CTO, hält 40 % der Anteile.
• Carla: Marketingleiterin, Schwester von Alex, keine Anteile.
• David: Investor, hält 20 % der Anteile, arbeitet nicht im Unternehmen.

Die Zuordnung im Drei-Kreise-Modell:

1. Alex: Befindet sich im Zentrum (Sektor 7). Er ist „Familie“ (Bruder von Carla), „Unternehmen“ (CEO) und „Eigentümer“ (40 % Anteile). Er muss ständig die Interessen ausbalancieren.
2. Ben: Befindet sich im Sektor 5 (Unternehmen & Eigentum). Er ist „Unternehmen“ (CTO) und „Eigentümer“ (40 % Anteile), aber nicht „Familie“. Seine Perspektive ist die eines Gesellschafter-Geschäftsführers.
3. Carla: Befindet sich im Sektor 4 (Familie & Unternehmen). Sie ist „Familie“ (Schwester von Alex) und „Unternehmen“ (Marketingleiterin). Sie hat keine Eigentümerinteressen.
4. David: Befindet sich im Sektor 2 (Nur Eigentum). Sein einziges Interesse ist die finanzielle Rendite seiner 20 % Anteile.

Der Konflikt:

David (Eigentümer) drängt auf einen schnellen Exit (Verkauf des Startups), um seine Rendite zu maximieren. Ben (Unternehmen & Eigentum) ist hin- und hergerissen: Der Verkauf wäre finanziell attraktiv, aber er liebt seine Arbeit als CTO. Carla (Familie & Unternehmen) hat Angst um ihren Job und appelliert an ihren Bruder Alex, nicht zu verkaufen.

Die Lösung durch das Modell:

Alex nutzt das Modell, um ein Meeting einzuberufen. Er macht allen die unterschiedlichen Positionen und Interessen klar. Anstatt emotional zu streiten, diskutieren sie die Perspektiven:

• Davids Perspektive (Eigentum): „Mein Investment muss sich rentieren.“
• Bens Perspektive (Unternehmen/Eigentum): „Wie sichern wir die technologische Zukunft UND den Wert unserer Anteile?“
• Carlas Perspektive (Familie/Unternehmen): „Was passiert mit dem Team und meiner Karriere?“
• Alex‘ Perspektive (Zentrum): „Wie finde ich eine Lösung, die für das Unternehmen gut ist, die Eigentümer zufriedenstellt und die Familie nicht zerreißt?“

Die Diskussion wird sachlicher. Sie entwickeln eine Kompromisslösung: Sie definieren klare Wachstumsziele für die nächsten zwei Jahre. Erreichen sie diese, wird ein teilweiser Exit für David geprüft. Gleichzeitig erhält Carla eine klare Karrierezusage, die leistungsbasiert und unabhängig von ihrem Familienstatus ist. Das Modell hat den Konflikt nicht gelöst, aber es hat ihn verstehbar und damit lösbar gemacht.

Drei-Kreise-Modell: Häufig gestellte Fragen (FAQ)